中粮掌门人首度详解2.0版国企混改：2020年前分板块整体上市
“在这样一个完全竞争的行业里，国企是搞不好的”，2016年10月的一天，某基金公司两位合伙人对中粮集团旗下中粮包装控股有限公司的混改成效提出质疑。
这两位特地来中粮包装访问考察的合伙人，在当天三个多小时的沟通中，反复质疑中粮包装的经营能力。
当天午餐时间，上述两位合伙人走出会议室，发觉整个办公区域的灯在午餐时间已经全部关掉。“这下我们信了”，上述两位基金公司合伙人不再质疑。他们觉得，这个发生在食堂的小细节，在于中粮包装的混改与骨干员工持股背景，当公司利益与员工利益紧密捆绑时，自觉节约公司运营成本便成为可能。
今日混改局面的基础，在于中粮集团内部改革思路的敲定与明晰。2017年11月初，中粮集团党组书记、董事长赵双连透露，集团内部在支持下属企业引入外部投资者、探索员工持股等基础上，确立了“产业先导、混改推进、整体上市”三大战略目标。
赵双连将中粮正在推进的混改描述为“2.0模式的国企混改”，他对经济观察报表示，高度市场化的中粮集团，对于混改的态度是坚定的。
作为2.0版混改三大目标的最后一步，赵双连希望，通过加快资本和业务整合力度，打造农粮、食品、地产和金融四大业务板块，并争取在2020年前实现分板块整体上市。
其中，农粮板块是核心业务板块，按照国家要求，要保持国有资本绝对控股，到十三五期末超过80%，支持非国有资本参股，创利能力要考虑所承担的国家和社会责任；其余三大板块灵活掌握股权比例，条件成熟时实施员工持股。
混改2.0模式的提出，既区分了中粮混改的不同阶段，又巧妙地让外界看到了宁高宁与赵双连的各自不同。宁高宁的“增肥计划”曾让中粮集团成为央企领域的市场化扩张样本，此后中粮成为率先启动混改的央企之一，现在，中粮在赵双连的掌舵下，进入了2.0模式。
近日，赵双连以及中粮集团相关核心业务板块负责人，分别对经济观察报详解了中粮混改2.0模式的操作思路、最新进展以及下一步推进计划。中粮集团是国务院国资委2014年确定的首批进行“四项改革”的试点企业之一，试点的具体改革为“中央企业改组国有资本投资公司试点”。同时，中粮也因率先大胆推动的混改而备受关注。这是赵双连接替宁高宁掌舵中粮集团以来，首次对外详细披露中粮混改内情。
经济观察报独家获悉，中粮集团内部最新数据统计显示，2016年以来，中粮集团所属六家专业化公司中粮置地、中粮工科、中粮肉食、中粮包装、中国茶叶、中粮资本通过不同形式引入外部资本推进混合所有制改革（含上市）。此次混改，六家公司共获得21位投资人总计约200亿元人民币的投资，其中含员工持股平台约6亿元人民币的出资。
目前，集团下属18家专业化平台公司中已经有14家通过不同形式引入外部资本实行混合所有制改革。品台公司是中粮集团在落实国资投资公司试点过程中专门设立的，目标以资产、经营、管理的专业化为核心，推动资产经营层面和管理体系改革。但这一改革不涉及中粮上市公司资本结构的调整。目前整个中粮集团市场化业务已达95%以上中粮集团旗下大部分业务均面临完全竞争的市场格局。
2.0逻辑
赵双连之所以将集团此次混改称为“2.0模式的国企混改”，是因为混合所有制作为一种股权安排，在中国并不是一个新概念。从1997年党的十五大第一次提出混合所有制经济概念，到2013年党的十八届三中全会明确允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济，允许混合所有制经济实行企业员工持股。至今，已探索实践了20多年。
他认为，总的来说，“2.0”模式的国企混改，更加注重发挥国有企业的政治优势、资源优势、技术优势、品牌优势和人才优势，更加注重融合民营企业的理念新、决策快、效率高、应对市场灵活等优势，更加注重完善企业的治理结构和激励约束机制，必将带来“1+1>2”的效果。
国资委数据统计显示，从十八届三中全会到2016年底的四年里，中央企业集团及下属企业推进混合所有制改革1995项，中央企业集团及各级子企业（含参股）混合所有制企业占企业总数（含参股）的68.9%，剔除参股企业后，混合所有制企业占比为66%。
赵双连表示，从数据上看，混合所有制企业占比已经很高了；从效果上，却不尽如人意。不少实施混改的企业没有充分发挥混合所有制潜在的、应该发挥的优势和作用，比如，在公司治理、职业经理人、董事会运行、激励约束等方面还没有很好地与市场接轨。也就是说形式上混了，实质上并没有真正建立起现代企业制度、实现完善的公司治理。
对于中粮集团来说，混改势在必行。中粮集团混改2.0模式的主要思路为：在积极推动下属企业引入外部投资者、完善现代企业制度、优化以董事会为核心的公司治理机制、探索员工持股和Pre-IPO股权激励约束机制的基础上，确立“产业先导、混改推进、整体上市”三大目标，按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求，继续推进混合所有制改革，确保国有资产保值增值，助推国有资本投资公司改革向纵深发展。
基于此，中粮集团在推进混改时，内部敲定了三个关键选项。首先是审慎选择外部投资者。从产品关联度、业务紧密度、财务状况与经济实力、商业信誉和诚信记录等维度综合考量选择外部投资者；二是合理设置股权结构。保持集团大股东地位，确保下属企业的战略方向与集团党组战略一致，确保放大国有资本功能，提升国有资本影响力，并通过合理的股权结构完善公司治理；三是科学确定股权价值。充分研究各种定价方式，全面分析市场形势，挖掘自身业务的市场潜在价值，确保国有资产通过公允定价机制实现保值增值。
2.0模式的下一步，怎样去改？中粮集团的改革逻辑为分类、分层。
分类，就是按不同类别分为“稳妥推进的”“有效探索的”和“引导规范开展的”三类；分层，就是中央企业的子公司要有序推进，集团公司要探索推进，地方国企要结合实际推进。
赵双连认为，从中可以看到，混改的一个基本导向就是强调不同类别的国有企业要按照不同的方式来进行，“分类实施”是混改的重要方向。具体到每一个实施混改的企业也是如此，不搞“一刀切”，实行“一企一策”。在国家政策规定的大框架下，混改企业都应有一套自己的方案，不突破政策是基本要求，具体怎么混，用哪种方式混好，结合企业实际情况来确定，做到“分类实施”“一企一策”。
他补充道，现在社会上对于混改的质疑和疑虑声音不少，比如会不会造成国有资产流失，怎样保障混合后的民营资本权益等等，这就要求新一轮混改不仅要做好顶层设计，也要细化制度安排，还要营造一个公开透明的环境。
员工持股与吸引战略投资者
赵双连所说的“分类实施”、“一企一策”，体现在中粮十余家专业化平台的混改实践中。不过有所趋同的一点是，员工持股是不止一家子企业推动混改时的选择。
中粮包装便是试水的子企业之一。中粮包装董事长张新对经济观察报透露，2016年9月，中粮包装基本完成员工持股工作，203名骨干员工通过自筹资金和抵押贷款，完成认购持股。目前，中粮集团、奥瑞金、员工分别成为公司的前三大股东，持股比例依次为28.2%、22.9%、15.1%。
在张新看来：“员工持股激发了企业的内生动力”。经济观察报从该企业获悉，中粮包装于2016年9月9日顺利完成1.77亿股新股定向增发，203名骨干员工通过自筹资金和抵押贷款，完成认购持股。
中粮工科也将员工利益与企业整体利益绑定。经济观察报从中粮集团获悉，中粮工科还是集团及国资委系统内首批非上市公司实施混合所有制改制及员工持股的企业。
2015年底，中粮工科启动了一期持股计划，26位核心骨干与战略投资者同股同价、增量增持，占有工科10.4%的股权。
在具体操作路径上，中粮工科避免实行福利性质的全员持股或平均持股，而是甄选出与公司业绩实现最紧密的人员，并根据岗位相对价值、贡献度、出资能力等综合确定每个人的出资额。
经济观察报获悉，中粮工科最新的改革思路为“以岗定股，动态调整”。同时，中粮工科还采取增资扩股方式开展员工持股，符合条件的员工自愿入股，入股员工与企业共担市场竞争风险。据悉，工科不向员工无偿赠与股份，不向持股员工提供垫资、担保、借贷等财务资助。
在健全股权流转和退出机制上，中粮工科要求员工以现金货币形式出资入股，约定在公司公开发行股份前已持股的员工，不得在公司首次公开发行时转让股份，并设定3年锁定期。
为了确保持股过程公开透明，中粮工科将持股员工范围、持股比例、入股价格、股权流转、中介机构以及审计评估等重要信息均在该企业内部公告。
吸引富于竞争力的战略投资者也是中粮集团旗下各个子企业推进混改时的趋同选择。
在中粮我买网总经理赵平原眼中，混改的核心在于资本。这家在中粮集团内部被称为“混改先锋队”的子企业，早在2013年，便引入赛富基金的数千万美元A轮融资。此后，先后通过融资，吸引了IDG资本、赛富基金、泰康人寿、百度、云龙资本等一系列战略投资者。三轮融资完成后，中粮集团仍是我买网的最大股东。
赵平原表示，三轮总融资金额超过20亿元，不单赢得了资本的肯定和加持，也借此大大完善和升级了冷链配送系统，加强优质生鲜品类扩充、海外直采、自有品牌和服务体验的提升，加大食品安全检测监管投入，进一步扩大自身竞争优势和品牌认知度，巩固中国食品电商领导品牌的地位。
对于战略投资者的选择，中粮包装相关负责人的看法是，不希望引入单纯只关注短期收益的财务类投资者，进而对长期战略目标实现产生干扰。该负责人表示，应该选择具有一定行业地位，与企业双赢，且能很好理解产业情况和发展周期，能够从更长远的角度支持公司的战略投资者。
中粮置地的房地产基金
与直接引进战略投资者有所区别的是，中粮集团旗下的中粮置地选择联合战略投资者之后，成立一支标准化房地产基金。
中粮置地相关人士表示，商业地产是资金密集型投资，开发周期长、投资大、价值高等特点使得需要的资金量大。也正因此，大悦城需要的是与投资者长期稳定、持续的合作，而不是短期的热钱，因而大悦城地产在选择战略投资者时更希望是能够符合如下三个特质的投资者：即是同股同权共担风险的真正股权投资者，是能够与商业地产的生命周期相吻合的长期投资者，是能够持续开展全方位合作、熟悉中国国情、对中粮有一定了解的投资者。“大悦城”项目是中粮集团旗下的商业地产旗舰品牌。
以此为标准，大悦城筛选出了中国人寿以及新加坡主权基金GIC。2016年 9月 ， 大 悦 城 地 产（HK00207）转让下属北京西单大悦城、朝阳大悦城、上海大悦城、天津大悦城和北京中粮广场、北京中粮·置地广场（原北京安定门项目）6个商业地产旗舰项目49%股权，联合这两家战略投资者，创新融资成立嘉实基金平台，交易对价约为93亿元人民币（约14亿美元）。
作为中国房地产行业首创融资模式，大悦城地产核心基金交易对价明显高于市场对房地产行业的平均估值。交易完成后大悦城地产仍持有51%股权并将继续担任资产管理人管理旗舰项目，此次交易所得将用于加快公司现有项目发展、收购新项目、偿还债务等。
大悦城地产核心基金是国内第一支严格意义上的标准化房地产基金，嘉实基金的建立释放了大悦城原有资产价值，为中粮置地获得93亿融资。2017年8月，大悦城地产又再次联合GIC等多名知名机构投资者共同成立境内、外并购基金，初步投资金额约为人民币114亿元，用以寻找位于中国境内潜在物业项目的收购机会，从而升级改造为“大悦城”商业项目或商业综合体项目。
经济观察报记者进一步获悉，目前中粮置地组织管控调整方向和内容已基本确定，部分内容已经开始落地实施。同时，在组织管控调整内容指导下，绩效激励管理体系也在同步进行优化设计中。接下来，中粮置地将通过组织管控调整的深化落地，促进实现置地的快速发展，进而可以吸引更多外部投资者的关注，提升公司资产在资本市场的合理估值。
中粮置地内部对于混改推进的最新规划为：通过引入战略投资者和推行员工持股计划，实施公司层面的混合所有制改革，改善股权结构、完善治理结构，不断提高市场化管理水平。
2020年前分整体上市
作为赵双连透露的三大战略目标之一的“整体上市”，正在成为多家集团旗下子企业的发展方向。
根据集团内部的整体规划，下一步，集团将加快资本和业务整合力度，打造农粮、食品、地产和金融四大业务板块，争取在2020年前实现分板块整体上市。其中，农粮板块是核心业务板块，按照国家要求，要保持国有资本绝对控股，到十三五期末超过80%，支持非国有资本参股，创利能力要考虑所承担的国家和社会责任；其余三大板块灵活掌握股权比例，条件成熟时实施员工持股。
2017年8月18日，我买网已经向香港联交所递交上市招股书，启动香港主板上市，以吸引更多社会投资者。
与我买网步伐相近，中粮工科也即将全面启动上市规划，计划在2018年一季度向证监会提报上市材料。
经济观察报记者还从中粮集团获悉，目前，中粮工科已经正式完成与国贸院的重组，该项重组是中粮集团与华孚集团重组过程中的一项具体工作，也是本次混合所有制改革过程中需要重点落实的工作。
据了解，国贸院是专业从事冷链物流和肉食加工的工程技术服务商，拥有国内食品冷藏库工程设计62%市场份额，并占有国内大中型肉类加工市场90%的份额。目前，工科与国贸院的重组中，经过委托管理、国贸院主辅分离、分立新设、现金收购等过程，已于2017年8月底完成工商变更手续，正式完成重组工作。
作为中粮集团最早一批试水混改的中粮包装、置地、工科、我买网，这4家代表企业的混改路径，正在逐步被集团内部其他子企业借鉴，中粮集团的整体混改布局轮廓，已然清晰起来。
中粮集团党组书记、董事长赵双连认为，当前，国企相对于部分民营企业来说，似乎还缺乏一些动力、缺少一些活力，市场竞争力还不是很强。没有强大的市场竞争力，也就没有强大的服务国家战略、服务宏观调控能力。提高质量效益和核心竞争力始终是国有企业的中心任务。形成这个问题的原因很多，最根本的解决方法就是从制度设计上入手，优化公司的管理模式、运营机制、治理结构等等，而发展混合所有制经济，有助于加快解决这些问题。
他表示，下一步的混改至少要实现三个目的：一是把国有企业真正改造成为能够自负盈亏的市场竞争主体，积极参与国际国内市场竞争，按市场机制、市场规律配置资源；二是建立现代企业制度，通过股权多元化完善法人治理结构，落实企业经营自主权，调动企业员工积极性；三是助力供给侧结构性改革，改革生产关系，解放生产力，实现在国家层面上的资源有效配置。
