1949年，供销社和新中国在同一年诞生，从最初的民间经济组织，供销社快速演变成为计划经济服务，在全国范围内得到迅速发展，在城市及农村建立了上下相连、纵横交错的零售网络。
1978年，中国开始实行改革开放，个体经济如雨后春笋般萌芽生长。很快，供销社被小卖部大面积取代，昔日风光无俩的国营商店很快变得破败，老旧，直至接连倒闭，消失在街头和村口。
20世纪90年代中期，中国开始孕育一场综合性的零售革命，百货商店、超级市场、购物中心、网上商店等西方花了150年历经八次零售革命的产物在中国迎来爆发式发展。
如今，新一轮零售革命蓄势待发，便利店被看作重塑线下零售生态圈的突破口，成为无数资本竞相追逐的“风口”。这样的发展似乎有迹可循，日本的零售业态已经从早期的百货时代发展到综超时代，继而过渡到如今的便利时代。 2000年，7-Eleven超过大荣超市，占据销售额首位；2008年日本便利店行业的销售额已经超过百货行业。
不少业内人士认为，便利店在国内的发展具有很大的想象空间。于是，嗅到机会的各路玩家悉数登场，互联网巨头、传统零售巨头、电商平台皆投身其中。
由零售业老兵杨利祥创立的全国性快消品B2B电商平台掌合天下很早便加入了这场战役，将科技接入零售业态，在优化供应链的同时完成对小商店的升级与改造，希冀通过对数量众多的街头小店进行快速整合，通过对上游厂商、供货商、中小店铺实现赋能，重构商品流通渠道，提速降本增效，助力更多的品牌商、供货商和终端小店在B2B的商业红利中获利，推动传统产业转型升级。
“新商超零售”的探路者
创业初期，杨利祥曾推出面向以夫妻店为代表的街头小店的综合缴费软件“网联科技”，为其提供增值性服务，导入更多人流。
但在与小店的实际接触过程中，杨利祥发现他们更大的痛点是没有可控的供应链体系，因为超市老板人群普遍年龄较大，整个行业信息化程度偏低，由此导致的信息不对称使得小店对上游缺乏议价能力和定价权。而另一边，经销商也面临中间层级过多，利润分散的难题，碎片化的存在模式使得经销商成本高企，效率低下，生存环境日益艰难。
同时，凭借多年行业经验，杨利祥彼时已清晰的判断出了行业未来向集约化、便利化发展的趋势。于是，掌合天下于2013年底成立了。
成立之初的掌合天下没有几个员工，也没有多少资源，杨利祥只能自己既当业务员，又办招商会，同时还兼任着讲师的职责。终于，2014年2月，掌合天下有了第一家服务站——吉林松原服务站。松原服务站的建立意味着掌合天下首创的“城市合伙人”机制得以落到实处，掌合天下由此确立了本地化运营的策略，即联手当地商超零售从业者为中小超市与供货商搭建桥梁，创造基于本地的新型高效的商超供应链平台。
至此，掌合的业务开始进入实操阶段，逐步得到市场认可，越来越多的人愿意跟掌合合作，掌合也因此得以在全国范围内大规模复制其“城市合伙人”模式。
2015年初，掌合天下将互联网的玩法彻底带入了商超零售业，发起了第一届“春雷行动”，把线下的交易搬到线上，该活动最终以突破7亿元交易额的成绩完美收官。
亮眼的成绩吸引了资本的眼球。活动刚一结束，杨利祥便接到阿里系投资公司“湖畔山南基金”董事总经理盛森先生打来的电话，向他沟通资本合作的机会。一周后，盛森将当年阿里巴巴十八罗汉之一的谢世煌请到杨利祥的办公室，二者一拍即合，谢世煌当场决定投资掌合天下，并将掌合天下的估值定为5亿元。不到两个月时间，湖畔山南基金的近亿元投资便已到位，谢世煌因此成为掌合天下第一个正式的投资人。
拿到投资的掌合天下并没有停止扩张的脚步。同年，掌合天下首创推出全国超市从业者自己的节日——“818（中国）超市节”，超市节一经推出便惠及全国近30万的超市用户，活动GMV（交易总额）突破50亿。
2016年，由海航集团与全国供销总社合作成立的供销大集战略投资掌合天下，掌合有了更大的背景和靠山。有了海航和具有官方背景的供销社的背书，掌合天下进入了业务增长的爆发期，2016年掌合业绩翻了四倍，2017年掌合延续了四倍增长，平台超市用户数量突破百万家。
同时，该轮融资之后，掌合天下得以与供销大集旗下的“酷铺”强强联手，实现线上线下资源最大程度上的释放和输出，形成“铺、网、集、链、投”的生态圈闭环，掌合天下由此扩大了从终端门店、供应链到线上服务整合，以及为合作方提供金融服务加速下沉的绝对实力。
战火纷飞，如何突围
2016年，阿里巴巴B2B事业部宣布启动“零售通”计划，进入快消B2B市场。京东也对外公布了其“新通路事业部”计划，并宣布将在5年打造百万间便利店，大佬们的介入令商超零售业硝烟弥漫。
再加上国外品牌便利店的大规模扩张，传统零售巨头的频频试水，在“新零售”这一股势头凶猛的龙卷风下，商超零售业已经成为名副其实的红海。
“大家都在进入这个行业的时候，行业本身就会发生颠覆和变化，我认为未来5年商超零售业会迎来大幅度上涨，行业会发生颠覆性变化。”掌合天下CEO杨利祥对《明见》说出了自己的判断。
便利店行业的发展与经济发展水平密切相关，当人均GDP达到3000美元左右时，市场便会进入便利店导入期；而当人均GDP超过10000美金时，便利店会进入爆发增长期，达到平均每3000人拥有一家便利店的密度。
中国目前很多省会城市或是经济活跃地区的人均GDP已经达到10000美金，预计到2020年更多的城市可以达到这个标准，这就意味着整个中国便利店行业很可能要进入爆发增长期。
同时，当前已经存在的非连锁性质小店的数量约有680万，规模庞大且碎片化状态严重，他们渴望实现店面的升级、盈利水平的提升，因此便利店行业存在巨大的升级改造空间。
掌合天下这样的平台在其中所起的作用便是赋能商超零售业，引领整个行业变化发展。从搭建平台为更多的小店提供服务入手，掌合天下将逐步的引导小店向连锁品牌方向发展，实现行业集约化、统仓统配化，提升效率，降低成本。
同样是赋能行业，掌合和京东阿里们却选择了不一样的方式。“京东和阿里上来就想做一些颠覆性的事，他们基于去中心化的思路想把中间这些层级都去掉，”杨利祥表示，“但是我认为一下很难都去掉。阿里和京东再厉害也不可能把原有的一、二十年建立起来的渠道直接就去掉了。”
而掌合天下做的事情则是促进行业自我进化，通过对小店以及经销商的升级改造，促使中间层级自我压缩，打通信息流、资金流，为小店提供一站式服务，为整个供应链降本增效。
“我们的经营宗旨是‘整合资源、建立通道、汇集商家、合作共赢’”杨利祥进一步解释道，“这些经销商玩了20年快消品，他们跟当地有很好的客情关系，在当地有很多资源，所以我们就把这些人进行整合，为他们赋能，创造共同的价值。”
“我们在当地、在区域一定要真正和小店和经销商合作，形成一种联合体，才能够筑起自己的竞争壁垒。未来的竞争是生态链和生态链的竞争，不是某一个点的竞争。”
在杨利祥看来，早于其他玩家入局的先发优势以及五年时间里沉淀的客户资源、对行业的理解使得掌合天下在面对巨头围剿时能够从容应对。
“中国的市场大多数都是红海，最重要的是在一片红海当中如何发挥自己的优势，打造自己的核心竞争力，然后在其中创造属于我们的价值。”
而在商超零售业激烈的竞争中，掌合天下如何保持自己的先发优势并成功突出重围呢？杨利祥给出了自己的解法——深耕区域，抢占三四线城市市场。
依靠“城市合伙人”制度迅速做大做广的掌合天下如今将发展重心放在了业务的深度探索上。未来，掌合天下要深耕区域，在一些三四线城市，利用已有的资源，打造掌合的核心根据地，成为区域的整合服务公司，进而形成全国性品牌。
据杨利祥介绍，掌合天下计划在未来5年内完成覆盖全国1000座重点县市的区域精耕，在全国1000座重点城市布局“品仓店一体化”供应链整体服务业务，其中核心便利店要达到35万家，统仓统配交易规模将达到3000亿以上。
“我们要打造了一个大酷铺体系，就是用酷铺这个品牌邀请小店加盟，让更多的人成为我们的酷铺，也就是我们自己的7-Eleven。”
“掌合的目标是打造中国版的7-Eleven吗？”采访结束时我们问他。
“不，我们肯定要做的比7-Eleven大。我们不仅要在全国落地‘品仓店一体化’供应链整体服务业务，更要打造新零售时代的城乡商品贸易流通新生态。”杨利祥答道，不带一丝迟疑。
